X

06
Чт, окт

Елена Заплетина / GM: Генеральный менеджер отеля - жизнь в профессии, найм, требования, будущее.

Интервью

Стрессоустойчивость, время жизни на объекте, требования к компетенциям, процедуры найма, личное и рабочее - о внутренних аспектах жизни генеральных менеджеров отелей эксклюзивно STAY.MANAGEMENT рассказала Елена Заплетина, профессиональный отельер с многолетним опытом работы в международных гостиничных сетях.

СПРАВКА: Елена Заплетина - генеральный менеджер, опыт работы - более 15 лет, отели Marriott, IHG, Rezidor. Предпринимательский опыт собственной управляющей компании. Эксперт по классификации КСР. Сертифицированный коуч.

Вячеслав Сапожников / STAY.MANAGEMENT: Елена, спасибо за время и возможность поделиться опытом с нашей аудиторией. Жизнь в профессии генерального менеджера - она, в целом, про что? Ничего личного, только бизнес? Строим карьеру, добиваемся результаты любой ценой?

Елена Заплетина: Начнем с того, что people come first...

Гостиничный бизнес зависит от того, кого набирает в сотрудники и что за ценности транслирует - именно это приводит к цифрам и показателям. И если раньше управляющие команды ориентировались преимущественно на экономический результат, то сегодня людям не все равно в какой атмосфере эти результаты достигаются. Атмосфера определяет цифры.

Условная пирамида успеха гостиничного бизнеса - та, где в основе стоят довольные сотрудники, которые по этой причине качественно обслуживают гостей. Соответственно, довольные гости приносят прибыль, делая довольными и управляющие компании, и акционеров.

Прибыли растут там, где людям хорошо. И хорошо - это про корпоративную культуру и набор положительных эмоций, которые транслируются сверху - от первого управляющего лица, генерального менеджера.

Начиная от утренней планерки и до конца смены эту атмосферу "хорошо" необходимо формировать, поддерживать и распространять. В этом смысле роль генерального менеджера недооценить невозможно, он - внутренняя батарейка команды, генератор радушия, дружелюбия и позитива.

Это в свою очередь требует от управляющего умения возобновлять свой эмоциональный настрой. Именно поэтому на собеседованиях с топ-менеджерами один из первых вопросов - насколько вы стрессоустойчивы?

Стрессоустойчивость управленца - это умение абстрагироваться от давления проблем и не позволять им влезать в эмоциональную зону.

Ведь если проблемы "захватят" эмоции - позитив, настрой, радушие и дружелюбие испарятся... И там, где я - уже не хорошо, там - атмосфера проблемы. А проблемы прибыли не приносят.

Поэтому важная часть жизни лиц, принимающих решения - уметь восстанавливать свой эмоциональный фон. Не зря выгорание - одна из самых популярных зон профессиональной деформации в работе в отеле.

Мы работаем с большим количеством людей, это всегда неравномерный энергетический и эмоциональный обмен... Взыскательные гости, сложные акционеры, тяжелые сотрудники - умение брать паузу, чтобы отводить эмоции от решения - критически важное свойство хорошего генерального менеджера. Поэтому жизнь GM - она прежде всего про это...

Вячеслав Сапожников / STAY.MANAGEMENT: Успех обычно связан с вовлечением в работу - чем оно больше, тем и успех очевиднее... Где находится эта грань между полным погружением управляющего в жизнь отеля и своим личным пространством и мироощущением? Отель - это "моя жизнь" или "просто работа"? И как при всем этом не выгорать?

Елена Заплетина: В этом и заключается эмоциональная зрелость - найти свой баланс. Эмпатия к окружению - это про то, что я чувствую и как воспринимаю. Для кого-то лучшее средство восстановления - семья, для кого-то - спорт, для других - медитация или природа... Более того, с точки зрения саморазвития сейчас доступно много разных техник, способствующих как быстрому эмоциональному восстановлению, так и гибкости в управлении эмоциями при принятии решений.

Включить правильную скорость, задать себе вопросы по существу, понять границы возможностей и т.п. - методики по простым, но от этого не менее эффективным скриптам помогают управлять своим состоянием.

Это, если хотите, некий коуч-подход, когда ты как бы со стороны смотришь на себя и свою ситуацию. Это учит тебя управлять эмоциями, не транслировать ни неуместный позитив, ни ненужный негатив. Такие техники помогают экономить энергию - банально, в сложной ситуации "разбора полетов" ты не транслируешь директивно негативный посыл, а формируешь человеку вопрос, после чего он сам приходит к соответствующему решению. Ответ на вопрос и решение пришли к нему, а ты свою эмоцию - сэкономил... Это как пример...

Люди, которые приходят в профессию отельера и остаются в ней надолго, обладают в первую очередь сильными личными качествами, и уже во вторую - профессиональными компетенциями.

Разумеется, я всегда за то, чтобы на любом объекте был некий список требований по квалификации к управленцу в части того, что надо уметь и знать... Понятно, что в профиле кандидатов на эти должности в Rezidor'е, Marriott'е, IHG есть очень предметные метрики компетенций, которые они проверяют - в том числе для себя, и для кандидата "нащупывая/обозначая" ту саму грань личного и профессионального, о которой вы, Слава, говорите...

Кстати, российские УК часто начинают все проверки со службы безопасности - начиная от тестирования клинического психолога, полиграфа, и уже после проводя тесты на экспертизу в отрасли... У международных операторов - первой всегда идет проверка компетенций и job experience, а СБ - уже последний фильтр...

Вячеслав Сапожников / STAY.MANAGEMENT: Выглядит, как некое недоверие, нет?... Давай, мы сначала посмотрим, кто ты, вообще, такой, а уже потом послушаем, что ты можешь...

Елена Заплетина: Это некое отражение экономики и того общества, в котором мы с вами живем... И контекст этот надо принимать как данность. У иностранных операторов приоритет, например, в другом - множество требований к hospitality competence behavior - тому, как должно выглядеть, вести себя с гостями, за сколько шагов здороваться, когда устанавливать зрительный контакт, что делать в лифте... Очень четко и детально прописано. Причем, приоритеты разнятся от региона к региону - Азия, Ближний Восток, Америка - отличия довольно ощутимые... Кроме того, работа с людьми и цифрами, аналитические способности, понимание P&L, работа с кап.затратами, базовые знания инженерии, подтвержденные навыки продаж, маркетинга, ревенью - компетенции определяются по блокам и очень детально...

Вячеслав Сапожников / STAY.MANAGEMENT: Еще в бытность главредом Hotelier.PRO я всегда говорил, что при отсутствии какого-либо прозрачного скоринга и УК, и отельеров найм топов превращается в историю про кота в мешке, причем в обе стороны. Генеральный менеджер для собственника - кот в мешке, собственник для генерального менеджера - такой же кот в мешке...

Елена Заплетина: Когда деньги большие - риски тоже большие, отсюда и проверки. В части кота в мешке - соглашусь...

До пандемии спрос/предложение на рынке топ-отельеров работал по понятной схеме - ты выставляешь свое резюме, тебе обозначают задачу и спрашивают да/нет? Сейчас в пост-пандемийной чехарде все не так... Все подряд звонят и спрашивают - расскажите, пожалуйста, о вашем опыте работы. Ни слова про условия, средство размещения, цели и задачи. И когда такой "HR" не может толком оценить резюме на соответствие кандидата объекту, которому нужен управленец, сей объект сразу себе определяет какую-то странную репутацию... Очень редко бывают такие HR, которые говорят - мы примерно понимаем ваш опыт и возможности, скажите, от какого уровня зарплаты вы рассматриваете предложения. Совершенно другой подход, который сразу к себе располагает, вызывает уважение и к объекту, и к собственнику объекта, и, по секрету, во многих случаях сильно влияет на финансовую сторону...

Вячеслав Сапожников / STAY.MANAGEMENT: На что стоит более всего ориентироваться при принятии решения о входе на объект?

Елена Заплетина: Многое зависит от того, кто нанимает - напрямую собственник, или управляющая компания.

Если говорить о собственниках, очень важно на входе понять общие ценности и только потом переходить к способностям и возможностям. Договориться о том, что важно - свои люди, свобода выбора, право на ошибку, прямые коммуникации и т.п. - базовые вещи. Когда все это "кликает" - остальное уже дело техники. Если такой контакт-тандем понятен в первые полчаса общения, дальше - HR, оформление, условия и т.п. - просто процесс интеграции.

Найм управляющими компаниями - иное, там больше процедур, регламент, и для многих людей определенного типа это ближе - нести менее персонализованную ответственность, работать в окружении сторонней системности, в большей предсказуемости. Обычно, это в меньшей степени истории про какие-то радикальные трансформации на объектах. Как правило, это вход в некие устоявшиеся рабочие схемы, где надо поддержать операционку, улучшить показатели, контролировать качество и т.п., но не требуется совершать какой-либо квантовый скачок...

Вячеслав Сапожников: Будущие гостиничные управленцы - они про что? Какие требования будет предъявлять гостиничный бизнес к топ-менеджерам через десять лет помимо того, что он требует сейчас?

Елена Заплетина: В 2020-м году в связи с пандемией очень многие попали в полосу неуверенности, когда страх лишает сил и в будущее смотреть сложно... Кстати, по этой причине многие из отельеров идут на понижение и собственных профессиональных стандартов, и требований к условиям работу, и потере прочих "планок" и границ.

В вопросе будущего надо смотреть на требования новых компетенций - уход от привычной иерархии, больше гибкости и совмещения функций, взаимозаменяемости, когда все должны уметь делать все. Очевидна тенденция горизонтального смещения ролей...

Вам придется привыкнуть и адаптировать организацию труда к тому, как работают миллениалы - те самые, что сегодня не хотят полной вовлеченности и карьерного роста, но, условно, готовы в режиме "два через два" вести ваш SMM за три копейки. Это непривычно, но перестраиваться необходимо. И вы удивитесь, как много можно набрать таких вот "людей/функций", причем, как правило, очень недорого...

Найм миллениалов - это вопрос того, насколько детально вы можете видеть свой бизнес и фрагментировать его на блоки задач, формулируя к ним требования/условия и передавая в работу. У миллениалов вы не покупаете их время или поведение (что нам более всего привычно), вы покупаете результат...

В целом же, офлайн-общение дорожает и будет стоить еще дороже. Несмотря, на то, что все уйдет в гаждеты, software, Apps и QR-коды, отели - достаточно консервативный бизнес. Дорого будут продаваться те менеджеры, которые умеют общаться с людьми - коллегами, гостями, собственниками. Те, кто могут поддерживать отношения, сохранять человечность, помогать людям ощущать счастье сопричастности в отеле, дарить гостям богатство ощущений, создавать атмосферу - на них будет большой спрос. Разумеется, это относится больше к премиальным брендам...

Если говорить о более бюджетном сегменте или новых для нас историях с коливингом или апарт-отелями, то там GM должен быть представителем той аудитории, которая проживает. Азбучная истина, но она работает...

Вячеслав Сапожников / STAY.MANAGEMENT: Время жизни генерального менеджера на объекте - минимальное, оптимальное - от чего зависит, чем регулируется, как определяется, насколько гендерно-зависимо?

Елена Заплетина: Практика международных операторов - контрактование топ-менеджеров на период от двух до трех лет, и исходит она из опыта многих поколений. Год - всегда недостаточно, потому что это время входа на объект, анализ и изучение, перемены в кадровом составе и т.п. По сути, только на второй год начинают работать изменения, видимые в операционных показателях. И только на третий год уже можно понимать, что все настроено и в каком-то смысле может работать без тебя.

Поэтому, если основное "время жизни" управленца на объекте - меньше двух лет и это не один раз, то налицо вопрос репутации и стабильности, в обе стороны - как менеджера, так и объекта и его УК или собственника. Именно поэтому

Многие управляющие компании, приглашая к себе качественных генеральных менеджеров, подчеркивают, что усредненный срок работы на объекте в УК - столько-то лет, обозначая тем самым свою стабильность, как управляющей компании.

И буквально, они тем самым транслируют: "Мы - норм, нам можно доверять, мы так поставили процессы внутри и договоренности с собственниками извне, что все стабильно. Вы, профи, будете работать с нами, профи".

Малые сроки жизни на объектах приемлемы, допустимы и объяснимы, если топ-менеджера приглашали на краткосрочный проект, например, подготовка отеля к открытию, или трансформация под новые требования, скажем, под международную франшизу и т.п.

Разумеется, смена поколений тоже влияет на то, как долго люди остаются в отеле. Если десять лет назад ты на входе молодежи в отель ты договаривался - пару лет на такой-то позиции и дальше повышение, то сейчас 2-3 года это огромный срок. И, кстати, гендерные различия тут тоже некоторым образом проявляются - мужчины в определенном смысле более "мобильны" в профессии.

При этом я не сторонник какого-либо гендерного подхода к выбору топов. Есть женщины с мужской ментальностью, есть мужчины с женской интуицией, решают исключительно компетенции и способность выполнять поставленные перед ними задачи.

Впрочем, вы часто можете прямо на входе в отель ощутить, кто им управляет - мужчина или женщина. Как правило, это находит отражение во внимании к деталям и различным мелочам. Устоявшийся миф, что "мужчина смотрит вдаль, женщина видит вблизи" в этом смысле в чем-то находит свое подтверждение...

Во многом "время жизни" на объекте связано и с неким личным самоопределением. И у женщин это, безусловно, более сложная история. Я - женщина, мама, отельер... Внутреннее ощущение и приоритеты расставлять и транслировать необходимо, потому что именно они будут иметь значение, когда при вашем найме принимающая сторона будет говорить с вами о релокации, ненормированном графике, большем числе часов на работе, чем у обычных людей и т.п... Эту картину личных приоритетов для себя нужно отрисовывать постоянно и предметно.

Безусловно, есть люди, которые выбирают для себя именно жизнь в профессии, с постоянной сменой географии и т.п. И, кстати, у западных операторов такой стиль жизни давно в норме - жизнь с семьей на объекте, с совмещением рабочего и личного...

Вячеслав Сапожников / STAY.MANAGEMENT: Как-то общался с очень известным отельером, владельцем отеля 5*, и он в привязке к этой теме как-то сказал, мол, Слава, все зависит от того, какую границу между рабочим и личным проведут люди. Я, как собственник бизнеса, буду стараться максимально много взять от их жизни всего того, что поможет моему бизнесу - разумеется, в обмен на деньги... Но это их ответственность, в какой момент и где сказать "стоп", границу определяют они сами...

Елена Заплетина: Деньги это важно, но мы все приходим в точку, когда работаем уже не столько за деньги... Важна собственная репутация. Важно ощущение комфорта при работе - просто потому что дискомфорт усложняет достижение результатов, зачастую выливается в фейк - и в общении с гостями, и когда настраиваешь коллектив, и это будет чувствоваться... Поэтому

Внутренние ценности и приоритеты - необходимо иметь, транслировать и отстаивать, вне зависимости от того, кто, какой объект и за какие деньги вам предлагают...

Продолжение серии интервью с экспертами STAY.MANAGEMENT - в ближайших выпусках.


Чтобы оставаться в курсе всего самого важного в индустрии - подписывайтесь на наши паблики в социальных сетях: facebook, telegram, vk, а также на еженедельную email-рассылку.

Telegram-канал

Эксперты издания:

  • Роман Еремян

    Роман Еремян

    Руководитель центра стратегических разработок союза "Туризма и гостеприимства".

  • Инна Рындина

    Инна Рындина

    Коммерческий директор управляющей компании Группа отелей "Русские сезоны".

  • Алексей Лебедев

    Александр Гендельсман

    Управляющий партнер УК Zont Hotel Group.

  • Алексей Лебедев

    Владимир Масютин

    Генеральный менеджер сети отелей "Русские сезоны".

Начинается работа скрипта Cron