X

06
Чт, окт

Александр Дарькин / ГК ФСК: Апарт-отели как объект управления - специфика, перспективы, отличия от гостиничной "классики".

Интервью

О том, что происходит в российском рынке апарт-отелей, причинах роста и его границах, о специфике управления и о том, почему классические гостиничные управляющие компании не играют в новом сегменте заметную роль эксклюзивно для STAY.MANAGEMENT рассказал Александр Дарькин, генеральный управляющий Four Points By Sheraton Kaluga, консультант по развитию хоспителити-направления в группе компаний ФСК.

СПРАВКА: Александр Дарькин. Образование в РФ - Философский Факультет РГГУ по специальности «Востоковедение», в Европе - закончил Amsterdam IHG School of Hospitality и ACCOR École du Revenu. Начал свою карьеру в отельном бизнесе в 1993 г. в первом пятизвездочном отеле России Moscow Olympic Penta. Всего за свою карьеру проработал в 19-ти объектах гостиничной индустрии из которых 5-ю руководил, в том числе такими знаковыми объектами как Novotel Sheremetyevo, Novotel Arkhangelsk, Four Points by Sheraton Kaluga. По итогам работы за 2019-й год Board of Сhairmans компании Marriott International признал его лучшим Управляющим среди почти шестисот отелей дивизиона Marriott EMEA. Женат, имеет четверых детей.

Вячеслав Сапожников / STAY.MANAGEMENT: Александр, спасибо за время и возможность поделиться опытом с нашей аудиторией. Рынок апарт-отелей один из самых быстрорастущих сегментов недвижки" - откуда "растут ноги", каковы причины - более высокая доходность, чем рынок жилья; внятный инструмент инвестиций с гибким управлением; замедление спроса на недвижимость; законодательная определенность?

От редакции: Александр Дарькин осуществляет консультирование и техническую реализацию направления апарт-отелей в группе компаний ФСК - это и "Движение Тушино" (Москва, 240 номеров), и апарт-отель Zoom (Санкт-Петербург, 840 номеров), и ряд других проектов в различной стадии реализации с запуском в эксплуатацию в 2022-24 гг..

Александр Дарькин / ГК ФСК: Основная причина взлета "апартов" - финансовая грамотность населения.

Произошло переосмысление ценности денег, причем, массово. Если раньше они были ресурсом для потребления, то сегодня - стали инструментом для получения дохода.

Средний класс осознал, что сами по себе, деньги - это актив, постоянно теряющий цену, и стал искать способы инвестирования. А активов, которые с течением времени дорожают - не так уж и много. И коммерческая недвижимость - в формате апарт-отелей - один из таких вариантов.

Сравнение тут банально и очевидно - вы "вложили" деньги в машину, выехали из салона - и тут же "упали" в ее стоимости на 15%-20%. Купили апарты на этапе котлована - с каждым днем это вложение, во-первых, растет в цене, потому что объект достраивается до своего назначения, во-вторых, начинает генерировать прибыль с момента ввода в эксплуатацию - с уровнем доходности в 7%-10%, то есть выше банковского хранения.

Вкладывать деньги, которые дешевеют, в активы, которые дорожают - вот очевидная логика развития рынка апарт-отелей. Финансовая грамотность и соответствующие правовые условия - основные драйверы "апартов".

История эта не уникальна и проверена временем: рынок апарт-отелей зародился в начале 90-х годов прошлого века в США. Спустя пару десятилетий этот тренд пришел в Россию и начинает набирать популярность.

От редакции: Апарт-отели условно делятся на два формата - buy-to-let (владение апартаментами для сдачи их в аренду) и buy-to-live (покупка апартаментов для собственного проживания). Первое - больше инвестиционный инструмент, второе - формат жилья улучшенного качества (в сравнении с типовыми многоквартирными домами). На рынке апарт-отелей соотношение форматов buy-to-let и buy-to-live экспертами оценивается как 95% / 5%.

Модель апартаментов "buy-to-live" - идеальна для современных активных деловых людей, которые ценят время и не готовы тратить его на решение различного рода бытовых проблем. Мыть посуду, стирать постельное белье, убираться в квартире - зачем, если цена моего времени существенно выше стоимости этих услуг? Да, можно такой сервис переложить на приходящих работниц, но это вопрос менеджмента этих услуг и их качества. Зачем мне это, если я могу получать качественный гостиничный сервис и при этом жить у себя дома?

Апарт-отели для проживания (buy-to-live) - это продукт потребления жилья с более высоким уровнем качества по более низкой, чем обычное жилье, цене.

Да, при этом есть некоторые формальные ограничения - например, нельзя сделать постоянную прописку. Однако, для многих это не критично, а временную регистрацию как гостя апарт-отель вам может сделать на срок до пяти лет.

Вячеслав Сапожников / STAY.MANAGEMENT: В Европе на долю апарт-отелей приходится от 2% до 8% жилого фонда - от общего объема средств для проживания. Каково у нас географическое распределение спроса на апарт-отели и где границы его насыщения - по объему и срокам?

Александр Дарькин / ГК ФСК: Санкт-Петербург в сегменте "апартов" явно лидирует - наверное, в силу более гибкого менталитета населения по причине своей пограничности с Европой. Москва, как самая активная бизнес-локация в стране - по объему и спроса, и числа проектов - на втором месте. В регионах формат апартов набирает популярность, например, в Самаре, Казани - много проектов в стадии реализации и подготовки к запуску. Когда

Апарт-отели выгодны инвесторам, застройщикам и тем, кто в них проживает (и гостям/арендаторам - в модели buy-to-let, и собственникам - в модели buy-to-live) - их доля в рынке будет только расти.

В перспективе апарт-отели в России вполне могут претендовать на 8%-10% от общего объема.

Вячеслав Сапожников / STAY.MANAGEMENT: Каковы основные отличия "апартов" от классических отелей с точки зрения управления - в чем они выражаются?

Александр Дарькин / ГК ФСК: В сравнении с "апартами" управление отелем "по классике" очень тривиально - есть собственник объекта, есть управляющая компания, есть договор управления либо аренды.

Апартаменты buy-to-live в этом смысле более похожи на отели, потому что это, по сути, жилье улучшенного качества, где собственники, они же проживающие, платят управляющей компании за ЖКХ и хороший гостиничный сервис. А вот

Структура собственности апарт-отелей формата buy-to-let (апартаменты для сдачи в аренду) - это конгломерат множества владельцев разного объема и типа площадей объекта, с разными условиями владения и пользования, разными долями в распределении коммерческой прибыли и разнообразными типами налогообложения.

И если в части предоставления гостевого сервиса и качества обслуживания все уже давно придумано, проверено и реализовано, то в части учета интересов собственников апарт-отели формата buy-to-let - существенно более сложная история, нежели классический отель. Соответственно,

Самая большая ценность в управлении апарт-отелями - управленческий контур, который определяет рабочую структуру взаимоотношений управляющей компании, собственников площадей объекта и клиентов, которые его пользуют.

Четкие, понятные, юридически обоснованные и закрепленные правила по обязанностям, ответственности и распределению прибыли - основа любой УК, работающей с апарт-отелями. И здесь есть множество нюансов...

Учет и распределение прибыли между собственниками апарт-отелей могут быть в так называемом "котловом" формате - когда вы сформировали несколько "котлов", например, по типам номеров, и общую прибыль по этим "котлам" равномерно распределили по собственникам - без учета того, какие апартаменты сколько времени находились в продаже/использовании, усредненно и равнозначно. А возможен учет индивидуализированный - например, у собственника апартаменты частично в собственном пользовании (сам живет или друзьям предоставил для временного проживания), а частично, в какие-то периоды времени, сдаются - при этом у него с управляющей компанией могут быть индивидуальные договоренности в отношении долевого распределения прибыли с продажи его апартаментов и индивидуальные тарифы на услуги УК по управлению его активом.

Вот почему главное для управляющей апарт-отелем компании - наличие эффективного управляющего контура, который универсален для различного типа объектов. Контур - принципы работы - могут быть одинаковы, а реализация объектов - разная. Какие-то апарт-отели строятся и "затачиваются" изначально под резорты, какие-то - под бизнес-локации, какие-то - под молодежные кластеры и т.п. При этом, управляющий контур должен учитывать и различные финмодели объектов, и типы отношений с собственниками, и различные конфигурации площадей/сервисов на каждом конкретном отеле. Но при этому управляющий контур должен обеспечивать работу всех типов объектов. Разница с традиционным гостиничным подходом - огромна.

Вячеслав Сапожников / STAY.MANAGEMENT: Каковы метрики успешности в терминах апарт-отелей? Если в классических гостиницах это ADR, RevPAR, загрузка, labour cost и т.п., то чем еще оперируют в рынке "апартов"?

Александр Дарькин / ГК ФСК: ADR, RevPAR, загрузка - в апарт-отелях это, скорее, внутренние показатели для менеджмента.

Основной внешний показатель и то, чем "меряются" между собой УК в глазах собственников "апартов" и инвесторов - это выплата дивидентов владельцам, банковский термин mortgage payout, измеряется в процентах доходности и привязан к процентной ставке Центробанка.

Для собственника апартаментов апарт-отель как продукт/актив это не гостиница в типовом виде, это инвестиционный инструмент, соответственно, основная оценка его успешности - доходность.

Вячеслав Сапожников / STAY.MANAGEMENT: Если говорить о классических гостиницах, то у каждого отеля есть свой цикл реновации - от 7 до 15 лет... В случае с апарт-отелями и множественным разнобалансным владением площадей - как реализуются эти моменты в мировой практике и "доросли" ли до этого построенные объекты в России?

Александр Дарькин / ФСК Лидер: В апартаментах buy-to-live это, скорее, вопрос частной реализации, когда каждый собственник сам следит за своим номерным фондом, а общественные зоны - либо коллективная солидарность, либо зона ответственности того, кто ими владеет. В формате "апартов" buy-to-let в России объекты в своей массе еще не подошли к циклу реновации.

Однако, существует устоявшаяся мировая практика реновации апарт-отелей, когда на договорной основе регулярно происходят отчисления с доходной части - как на текущий ремонт и тех.обслуживание, так и на плановый капитальный ремонт. В разных моделях это реализуется по-разному, где-то эти расходы распределяются между собственниками площадей и управляющей компанией, где-то - ложатся исключительно на бюджеты владельцев. Но в любом случае, это сильно зависит от структуры собственности на объекте - кому и на каких условиях что принадлежит - прилегающие территории, инженерия, "коммуналка", места общественного пользования и т.п.

Соответственно, отчисления на реновацию должны быть заложены на этапе проектирования апарт-отеля исходя из его специфики и структуры владения.

Вячеслав Сапожников / STAY.MANAGEMENT: Правовые аспекты - как апарт-отели идентифицируются, чем классифицируются?

Александр Дарькин / ГК ФСК: С точки зрения коммерческого назначения апартаменты формата buy-to-let это классические гостиницы, соответственно, на них распространяются все положения и требования по сертификации отелей. Отличие от классических отелей тут только в плоскости множественного владения объектов. Если это апартаменты but-to-live - для постоянного проживания собственников/владельцев, то тут все зависит от застройщика, как правило, это обычный жилой фонд со своим ЖКХ и премиальным сервисом.

Вячеслав Сапожников / STAY.MANAGEMENT: Какими компетенциями должны обладать управляющие компании, чтобы работать на этом рынке? Почему гостиничные УК не особенно "идут" в рынок апарт-отелей?

Александр Дарькин / ГК ФСК: Несколько моментов. Во-первых,

Специфика "апартов" - большой объем коммуникации с собственниками - и в части переговоров, и в части договорной базы, и в части конфликтологии, к чему гостиничные УК в большинстве случаев не готовы.

Второе, туннельное мышление - менталитет, сформированный по лекалам устоявшихся гостиничных брендов. Это никоим образом не характеризует сколь-либо негативно сами бренды, это лишь говорит о том, что

Изначальная "заточенность" на определенные типовые гостиничные бизнес-процессы не позволяет управляющим компаниям адаптироваться к реалиям рынка апарт-отелей - большей коммуникативной нагрузке, большей креативности в формировании продукта, большей эффективности в плане управления "костами" и, соответственно, большей ответственности за финансовый результат.

Эта "заточенность" на "классику" может проявляться везде - начиная от утверждений, что "мы отель, нам нужен ресепшн" до, условно, "мы 4*/5*, хотим международный бренд и нам нужна брендовая PMS"... И тот факт, что PMS стоит как самолет и ее "безусловную необходимость" еще надо как-то объяснить множеству владельцев, их не волнует...

"Апарты" это "уберизация" рынка жилья в найм - ты должен быть технологичнее, эффективнее, прозрачнее и, что крайне важно - обходиться клиентам/арендаторам дешевле, чем в целом по рынку - и не в ущерб собственникам, а в их доход...

Вот в части эффективности типовые гостиничные УК пока проигрывают тем компаниям, которые "выросли" из первичного обслуживания собственников жилья и уже после - освоили сервис по гостиничным стандартам. "Гостиничники" вполне себе осознают степень рисков в этом рынке и по причине своей объективной неспособности удовлетворять "триумвират" собственники-УК-гости в этот рынок не идут. По-крайней мере, пока. В целом же, сегмент настолько активно развивается, что уверен - место для новых игроков в нем в части управления - достаточно.

СПРАВКА: ГК ФСК – одна из крупнейших девелоперских компаний, объекты которой представлены в Москве, Санкт-Петербурге, Московской, Ленинградской, Калужской областях и Краснодарском крае. Основное направление ее деятельности — строительство жилья (комфорт- и бизнес-класса), коммерческой недвижимости, транспортной и социальной инфраструктуры. В 2020 году Российское рейтинговое агентство АКРА подтвердило ГК ФСК кредитный рейтинг BBB+(RU) со стабильным прогнозом. Выручка Группы компаний за 2020 год составила более 130 млрд рублей. Объем введенной в эксплуатацию недвижимости по итогам прошлого года с учетом показателей Первого ДСК составил 775 165,38 кв. метров.


Продолжение серии интервью с экспертами STAY.MANAGEMENT - в ближайших выпусках.


Чтобы оставаться в курсе всего самого важного в индустрии - подписывайтесь на наши паблики в социальных сетях: facebook, telegram, vk, а также на еженедельную email-рассылку.

Telegram-канал

Эксперты издания:

  • Роман Еремян

    Роман Еремян

    Руководитель центра стратегических разработок союза "Туризма и гостеприимства".

  • Инна Рындина

    Инна Рындина

    Коммерческий директор управляющей компании Группа отелей "Русские сезоны".

  • Алексей Лебедев

    Александр Гендельсман

    Управляющий партнер УК Zont Hotel Group.

  • Алексей Лебедев

    Владимир Масютин

    Генеральный менеджер сети отелей "Русские сезоны".

Начинается работа скрипта Cron