X

03
Пн, окт

Вадим Прасов / Альянс Отель менеджмент: Управление отелем – кризисы, отношения, аренда.

Интервью

О том, какие изменения происходят в рынке гостиничных управляющих компаний, про нюансы сдачи собственниками в аренду средств размещения и об отношении к кризисам – эксклюзивно для STAY.MANAGEMENT поделился Вадим Прасов, управляющий партнер УК Альянс Отель Менеджмент.

Вячеслав Сапожников / STAY.MANAGEMENT: Вадим, спасибо за время и возможность поделиться опытом с нашей аудиторией. Пандемийный год - насколько можно оценить влияние локдауна, ограничение передвижения, закрытие границ и т.п. на рынок гостиничных управляющих компаний? Что осталось в прежнем виде, что изменилось - насколько можно увидеть ротацию УК по объектам в связи с пандемией, насколько изменились управленческие портфели, есть ли тренды в сторону изменения управленческого вознаграждения, изменения договоров - с управления на аренду и т.п.?

Вадим Прасов / Альянс Отель менеджмент: Я не могу сказать, что по рынку гостиничных управляющих компаний за последний год произошли какие-либо глобальные изменения, скорее, они имели локальный характер. У кого-то из УК объектов стало меньше, у кого-то – как у нас в «Альянс Отель Менеджмент», - больше.

Управляющие компании, которые во время кризиса, связанного с COVID-19, «потеряли» какие-то отели – очевидно, «потеряли» их вследствие определенных ошибочных или не эффективных управленческих решений. Как правило, когда финансовые показатели падают, а управляющий менеджмент не демонстрирует сколь-либо предметные планы по изменениям, собственники инициируют смену УК либо отдельных «топов».

В части перераспределения управленческих портфелей – оно еще впереди. Большинство отелей показали рост финансовых результатов в 2021-м году по отношению к довольно сложному 2020-му году (хотя и совсем уж провальным его не назовешь), однако, это не значит, что по отношению к остальным игрокам рынка эти результаты адекватны и эффективны. Условно, на фоне того, насколько вчера было совсем плохо, сегодня – все более-менее, однако, это «более-менее» устроит собственников лишь на очень короткий момент. И это касается, прежде всего, городских отелей, курортные и загородные от пандемии только выиграли.

Из локальных изменений

Стоит отметить рост спроса на внешнее управление со стороны малых средств размещения – гостиниц с номерным фондом в 30-40 юнитов, которых по стране – более половины от общего объема.

Мы в любом случае рассматриваем различные запросы, но по малым отелям готовы рассматривать объекты только в тех локациях, где «Альянс Отель Менеджмент» уже регионально представлен. В целом, экономика отелей в 30-40 номеров, как правило, не подразумевает привлечение профессионального оператора. Рынок профессионального управления для малых гостиничных объектов невелик в принципе, а в России – очень уж узок.

Думаю, что в какой-то перспективе мы увидим в России проекты, связанные с объединением малых отелей в какую-либо сеть, скорее построенную по принципу маркетинговой стратегии, нежели управленческой, но пока ярких примеров таких сетей я не наблюдаю.

Вячеслав Сапожников / STAY.MANAGEMENT: А как можно, вообще, оценивать сейчас силу бренда в ситуации, когда традиционные методы продаж, программы лояльности, маркетинг и PR в пост-ковидную эпоху работают не так, как раньше? Международный трафик минимален, прогнозировать что-либо – невозможно…

Вадим Прасов / Альянс Отель Менеджмент: Я не соглашусь, что прогнозировать что-либо невозможно… Невозможно было прогнозировать что-либо в рамках марта-июня прошлого года, когда был объявлен локдаун и ограничения на передвижения, и частично в октябре-ноябре – когда был некоторый спад, связанный со «второй волной». Все остальное время – с большей или меньше степенью точности в рынке вполне можно было работать и работается по сей день.

В части международных брендов – это история не про то, что они работают исключительно на зарубежном рынке, на то они и бренды – устоявшиеся представления о качестве и сервисе, которые вполне воспринимаемы и россиянами.

Очевидно, что генерируемый ими объем внешнего трафика для отелей, например, Московского региона, «заточенных» под работу с иностранным сегментом, в нынешних условиях, по сути, закрытых границ упал до ничтожного уровня. Для брендированных отелей уровня 4+-5* ограничение перемещения между странами – это потеря больше половины трафика самых платежеспособных гостей, что вкупе с высокими издержками – история коммерчески не сильно очевидная. У отелей среднего ценового сегмента , в большей степени ориентированных на российских гостей – ситуация получше. В любом случае

Выбор того или иного формата, бренд ли это, международный или локальный профессиональный оператор, должен базироваться на понимании экономики будущего отеля, потенциала региона, перспектив туристского трафика, объема инвестиций, стоимости самого управления или франшизы.

В некоторых ситуациях франшиза, очевидно, более оправданное экономически решение. Но я бы все же на старте анализировал сам рынок для понимания, а нужен ли бренд сегодня/сейчас или речь в принципе идет о потребности в качественном номерном фонде, дефицит которого может быть восполнен и без привлечения российского или международного бренда.

Вячеслав Сапожников / STAY.MANAGEMENT: Если говорить про главные уроки кризиса – в чем они, какие стоит для себя делать практические выводы?

Вадим Прасов / Альянс Отель Менеджмент: Я бы не назвал это кризисом… да, с точки зрения десятилетних циклов, возможно, ситуация прошлого года по многим аспектам выглядит как кризис. Но

С управленческой точки зрения пандемия и сопутствующие ей перемены – это не кризис, в какой-то мере – вызов, в какой-то – возможность.

Это не история про исчезновение отрасли, глобальные разорения и т.п. Это сложная экономически и социально ситуация форс-мажора, кстати, не вполне признанного государством, в которой необходимы правильные управленческие решения, позволяющие переформатировать подходы к бизнесу соответственно реалиям спроса. Можно воспринимать ситуацию, как головную боль от необходимости напрягать себя для адаптации и перемен. Можно – как трагедию, с точки зрения падения финансовых показателей. Нужно – как управленческий вызов и шанс использовать новые возможности для роста, наработки решений и компетенций, открытия других ниш, иных гостевых сегментов и предложений. И операционные решения истекают именно из того, кто как этот кризис воспринимает. Памятуя кризисы не только 2014-го, 2008-го годов, но и 1998-го года, нынешний – кардинально не особенно отличается.

Форс-мажорные ситуации – это всегда время правильных операционных решений, иногда жестких.

Вячеслав Сапожников / STAY.MANAGEMENT: Говоря о трех базовых моделях управления отелями – договор управления, аренда, работа по франшизе – как и что поменялось в рынке за последние пару лет, в каком процентном соотношении и как они распределяются географически, "звездно" и по объему номерного фонда по российским отелям? Что в вашей практике более близко вам, какие типовые риски и возможности отражает каждая модель работы?

Вадим Прасов / Альянс Отель Менеджмент: Наверное, имеет смысл сделать некий акцент разъяснительного характера на договоре аренды – того формата работы с отелями, который несмотря на кажущуюся простоту, имеет очень много скрытых нюансов. И термином «аренда» может обозначаться разное.

Например, аренда формальная – когда арендный договор является договором между балансодержателем и операционной компанией, причем, последняя вполне может быть дочерней структурой арендодателя. Такие договора – стандартная история многих управляющих компаний, которые осуществляют операционное управление активами своего собственника – не сторонними, а, фактически, своими объектами. Как управленческий контур от формата работы на своего владельца распространяется на сторонние объекты и интересы их владельцев в этом случае – отдельный вопрос.

Есть достаточно много арендных отношений – в различных регионах, разных размеров и звездности отелей – когда предприниматель берет в аренду некий убыточный или простаивающий комплекс и использует его по собственному усмотрению, в нашем случае, в формате отеля.

И есть история аренды отелей профессиональными гостиничными операторами, что у нас встречается значительно реже, но в целом, в мире – практика рабочая. Например, на рынках Австрии или Германии, где ситуация стабильна, предсказуема и прозрачна – и в плане спроса, и в плане тарифов, загрузки и т.п. – такая аренда встречается часто. В целом, стабильные рынки значительно комфортнее позволяют выстраивать арендные отношения – понятные для всех участников сделки.

В российских условиях практику «сдачи» отеля в аренду операторам я бы не назвал безусловно приоритетным решением для собственника по нескольким причинам. Вообще, на мой взгляд,

Работа в формате «безусловный фикс» – [фиксированная арендная ставка – прим.редакции] – самый короткий путь к конфликтным отношениям, хотя бы потому, что в этом ощущении «безусловности» сокрыто очень много невыраженных обоюдных ожиданий, которые в иных договорных форматах прописываются очень детально и предметно.

В определенных случаях большей юридической грамотности операторов формат фикс-аренды для них - вполне комфортен в плане работы. Для собственника же – далеко не всегда.

В целом, в рынке управления отелями аренды много, в «Альянс Отель Менеджмент» с рядом собственников мы тоже работаем в таком формате…

Вячеслав Сапожников / STAY.MANAGEMENT: Для кого-то в условиях кризисов, экономических спадов и т.п. как раз «безусловный фикс» может выглядеть предпочтительным вариантом, нет? Логика ведь проста – рынок слаб, заработаем на управлении или нет – непонятно, а сдав отель в аренду – точно в минусе не будем, да и плюс гарантирован…

Вадим Прасов / Альянс Отель Менеджмент: Руководствоваться в решении сдать отель в аренду исключительно гарантией получения «фикса» – не совсем правильно. Ни для кого не секрет, что в нашем рынке не редки случаи, когда «управляющие компании-арендаторы» не то, что фикс собственнику не выплачивали – они оставляли отель в плохом состоянии, с долгами по персоналу, коммунальным платежам и поставщикам, и с просроченным на полгода «фиксом». Поэтому

На вопрос «дает ли гарантию формат аренды «безусловный фикс» ответ – нет, не дает.

И это не вопрос того, что у УК должна быть «подушка безопасности», банковское обеспечение или страховка от убытков – в форс-мажорных ситуациях даже у «больших» может не хватить никакой подушки безопасности.

Географически предпочтения собственников в отношении форматов договоров передачи отеля в управление не особенно выражены. Можно видеть несколько больший запрос на аренду в южных регионах – сказывается курортная специфика и сезонность. Есть запрос на аренду в крупных городах – в силу того, что когда в самой локации экономика понятна, то и финансовая модель отеля будет понятна – видна некая «вилка» доходов, от которой собственнику можно отталкиваться, фиксируя арендой свой интерес. Но это, повторюсь, для России – не шаблонное решение, каждая ситуация уникальна.

Разумеется, встречаются и, скажем так, странные подходы некоторых собственников к расчету цены аренды… Условно, выручка объекта – десять миллионов рублей в месяц, а «хотелки» собственника в плане аренды – семь миллионов рублей в месяц. В процессе диалога объясняешь, что при выручке в десять миллионов аренда может быть максимум семи, но собственник упорно говорит о семи в формате «ну, вы же профессионалы, заработать больше – сможете, потратить меньше и разумнее – тоже» Да, наш бизнес – максимально эффективное коммерческое управление отелями, однако, профессионализм – именно в этом, а не в том, чтобы пытаться вписать «фантазии» в реальность. А

Для владельцев опасность работы в такой логике «хотелок» чревата круговоротом договоров/расторжений с непрофессиональными УК – которые либо не в состоянии оценить потенциал объекта и свои возможности, либо «заходят» на объект «на авось», либо сознательно эксплуатируют отель в собственных целях. Итог, как правило, один – расторжение договора через 3-6 месяцев, убытки, долги, взыскания, поиск новых «арендаторов»…

К слову, у многих собственников отелей есть наработанный опыт владения иной недвижимостью – бизнес-центры, торговые комплексы, складские помещения и т.п. И в логике этого опыта владельцы часто рассматривают свои отели именно в разрезе арендных отношений. Но, как правило, при детальном рассмотрении финансовой модели работы конкретного объекта и учета всех его особенностей, баланс распределения доходов и рисков зачастую оказывается не в пользу аренды, и собственник понимает, что договор управления помогает ему заработать больше. И не только заработать, но и видеть всю управленческую отчетность объекта, а не только доходы от аренды. В любом случае, все расчеты – всегда предмет рыночных реалий, локации и конкретики объекта.


Продолжение серии интервью с экспертами STAY.MANAGEMENT – в ближайших выпусках.


Чтобы оставаться в курсе всего самого важного в индустрии - подписывайтесь на наши паблики в социальных сетях: facebook, telegram, vk, а также на еженедельную email-рассылку.

Telegram-канал

Эксперты издания:

  • Роман Еремян

    Роман Еремян

    Руководитель центра стратегических разработок союза "Туризма и гостеприимства".

  • Инна Рындина

    Инна Рындина

    Коммерческий директор управляющей компании Группа отелей "Русские сезоны".

  • Алексей Лебедев

    Александр Гендельсман

    Управляющий партнер УК Zont Hotel Group.

  • Алексей Лебедев

    Владимир Масютин

    Генеральный менеджер сети отелей "Русские сезоны".

Начинается работа скрипта Cron